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什麼是可口可樂的“守舊”策略?

在理解可口可樂的營銷思路之前,我們先來了解一個概念,就是“品牌資產”。這個概念是凱文·凱勒在《戰略品牌管理》一書中提出來的。簡單來說,品牌資產是存在於顧客頭腦中的關於品牌的認知,並且這些認知會給品牌帶來積極和正面的收益。

這麼說有點抽象,舉個例子你就明白了:可口可樂的商標,就是一個具體的品牌認知。當顧客很熟悉這個商標了,他們就會在購買飲料的時候更傾向於選擇可口可樂。這個在心理學上被稱為多看效應,就是一個東西你看到的越多、越熟悉,你就會覺得它越好。

再比如,可口可樂在傳播中,一貫會強化“爽、快樂”這種感受,讓它們成為顧客對品牌的情感認知。當一個人喜歡“爽和快樂”這種感受的時候,他也就會更喜歡可口可樂,也更傾向於購買可口可樂。這也是一種品牌資產。

再說個你可能不知道的:經典的聖誕老人形象,其實也是可口可樂的品牌資產。1930年美國經濟大蕭條,可口可樂整體銷售業績也大幅下滑,他們想在聖誕節時進行促銷,用了各種聖誕老人形象,都收效甚微。

後來1931年,可口可樂公司聘請了著名廣告插畫師海頓·珊布重新設計聖誕老人的形象。珊布借鑒克萊門特·摩爾(Clement Moore)的詩歌《聖尼古拉斯的拜訪》和斯堪的納維亞人的傳統,描繪出了我們現在熟悉的聖誕老人形象:高大、身著紅裝、歡快喜氣。這個經典的聖誕老人形象,為可口可樂創造了長達30年之久的銷售熱潮,甚至超過了世界上大部分品牌資產的存在時間。

什麼是可口可樂的“守舊”策略?

對於品牌資產這件事,可口可樂一直都極為重視。我跟你說一件小事,你就能感受到他們的重視程度:1950年,《時代周刊》採訪了當時可口可樂的CEO羅伯特·伍德魯夫,寫了一篇封面報導。本來,他們想把伍德魯夫的照片作為當期雜誌的封面,但伍德魯夫卻委婉拒絕了。他認為品牌更重要,更應該被隆重介紹,所以最後刊登的,是可口可樂標誌性的弧形玻璃瓶。這也成了第一個出現在《時代周刊》雜誌封面的商業產品。

從這件事中,我們就能感受到可口可樂把自己的品牌資產放在一個什麼樣的位置。CEO可能會被更換,但是弧形瓶這種品牌資產,卻會長期被顧客認知。

那什麼算是好的品牌資產呢?好的品牌資產,最起碼要做到一點,就是辨識度高,或者說獨特。讓別人一看,就知道是你們家的。

在這一點上,可口可樂的要求可以用“苛刻”來形容。

就拿他們的弧形玻璃瓶來說吧,這個瓶子的知名度可以說僅次於它的商標了。之所以會有這個瓶子,是因為19世紀初的時候,可口可樂的巨大成功和蓬勃發展,引起了競爭對手們的紛紛效仿。他們對可口可樂的名稱和標識略作變體,貼在瓶子上就拿去賣了。

面對大量的仿冒產品,可口可樂公司要求製瓶商,提交新瓶形設計方案。要求是,瓶子必須獨一無二,哪怕在黑暗中僅憑觸覺也能辨別出可口可樂,甚至僅憑打碎在地的碎片,也能夠一眼識別出來。在1915年,如今舉世聞名的可口可樂弧形瓶,由印第安納州泰瑞豪特的魯特玻璃公司設計出來,並獲得專利。後來,1949年的一項調查顯示,超過99%的美國人僅憑包裝的外形就能辨認出可口可樂。

當然,有獨特的品牌資產這件事並不新鮮,很多大企業的品牌資產,辨識度也很高。但可口可樂厲害的地方在於,他們的品牌資產能穿越時間長河,一直保持不變,就像一輛歷久彌新的古董車一樣。

比起那些不斷折騰的品牌,可口可樂的品牌資產就像是被公司送進了世界上最保險的銀行金庫中秘密封存了起來,不到萬不得已,不輕易動它。

我在文稿裡放了一張圖,這是1887年左右的可口可樂商標。你去看這張圖,就會發現,雖然這是100多年前的商標,但是跟咱們今天看到的商標,幾乎一模一樣。

什麼是可口可樂的“守舊”策略?

可口可樂只在1890年對logo進行了一次重大改變,但是這次改變非常短暫,新的logo只用了一年就更換回去了。即便是進入其他市場,可口可樂的英文字體也都保持一致。

而剛才咱們提到的弧形瓶,最初在1915年設計出來的時候,比現在的瓶子稍胖一些,但其實差別也不太大。這種策略的結果就是,不管是現在的年輕人還是他們的父母一代,或者他們的祖父母甚至是曾祖父母一代,他們看到的可口可樂幾乎都是一樣的。

什麼是可口可樂的“守舊”策略?

而這條策略之所以有效,是因為維護品牌,就是希望品牌資產不斷增值。如果你的資產總是變來變去,這樣不僅談不上增值,還會不斷把過去的資產清零,品牌資產也就很難積累了。百事可樂就是這樣一個例子,它對自己的logo不斷折騰,改變幅度太大,對維護品牌資產來說是一件特別不好的事。

什麼是可口可樂的“守舊”策略?

回過頭來,我們再來說可口可樂的字體,你就能理解背後的策略了。前面,我們講了這麼多可口可樂的經典品牌資產案例,其實兩個核心關鍵詞就是:獨特、長期。可口可樂這次發布的“在乎體”字體,同樣遵循這些原則。

1920年代可口可樂就登陸了中國市場,並在新中國成立後的1979年再次進入中國。當時可口可樂保持了英文的字體設計,但中文可口可樂的字體,使用的就是類似於今天可口可樂的“在乎體”。在很多人心中對“在乎體”還有記憶,其實就是因為這個字體logo一直使用到2003年。

為什麼要設計一套字體呢?因為字體是可以流傳一百年以上的一種資產。隨著中國文化以及中文字體在全世界的流行,這套中文字體也有希望隨著中國的影響力擴散到世界各地。

無論今後什麼人、什麼機構使用這套字體,其實都是在為可口可樂做廣告,所以你會看到,可口可樂宣布字體可以對外授權使用,如果你是想個人使用、用於非商業用途,就可以從他們的網站上下載。如果這套字體將來成為一套經典的字體,或許也會像聖誕老人一樣成為舉世皆知的一個形象。

當然,我們無法預測未來這套字體的趨勢究竟如何,但至少我們看到可口可樂在為自己創造品牌資產方面,始終套路清晰、策略明確,即使這次不成功,它還會進行下一次的嘗試。

原文: 什麼是可口可樂的“守舊”策略?

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從經濟學『價格管制』與『短缺』理論看台灣口罩限量限價事件

「價格管制」的圖片搜尋結果

自從政府宣布實名制以及進行口罩管制之後,我們可以看到各種社會亂象的出現,可以說我們正處於一個大型社會實驗中,讓大家可以看到當政府強制下令價格控管後,會造成多大的社會動盪。

在這裡我們不談論任何道德問題,僅以經濟學的立場進行論述,看看經濟學中的供需理論是否能在現在這個社會應用上。我們先從『張五常』這位經濟學家的論文說起,題目叫做《一種價格管制理論(A Theory of Price Control ,1974 )。

他在這篇論文中,首先解釋了什麼叫『價格管制』。

比方說一間公寓,它的租金市價是100塊錢,政府說這房子的市價是100塊錢,但我覺得它太高了,咱們加個限制,這房租不能超過60塊錢,所以房東就少拿了40塊錢。這少拿的40塊錢,政府並沒有得到。政府只不過是頒布了一個命令,說房租不能超過60塊錢。

這時候會產生什麼後果呢?張五常在他1974年這篇著名的論文裡面,提出了兩個命題:

第一個命題,#價格管制必然導致資源價值的耗散

只要有價格管制,房東得不到那40塊錢,這時候他就不能夠把房子用到價值最高的用途上面去。這時候,這房子的價值就會耗散掉。簡單地說,就是資源,每當它不能用到刀刃上的時候,它就不那麼值錢。

一間明明是市價100塊錢的房子,你非要按60塊錢的價格租出去,它最後就會落到那些使用價值只有60塊錢的人手上。這房子最後就只值60塊錢。而本來應該實現的那40塊錢的價值,就白白地耗費掉了。這是張五常在他的論文裡面,所寫下來的第一個命題—— 價格管制必然導致資源價值的耗散。

第二個命題,經濟學家一般說,人是追求利潤最大化的動物,但這句話也可以反過來說:#人是追求損失最小化的動物

因為政府的政策,讓房東平白無故地產生了40元的損失。這時候,上有政策,下有對策。人們不會就這樣讓錢浪費掉。他們就會展開價格以外的方式,盡最大努力挽回這40元。這是一種人的行為規律。這些競爭方式,能夠使得耗散的價值減到最低,也就是損失最小化。

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口罩在價格與數量管制後發生什麼事情

資源產出後,人們會使用各種手段去競爭這個資源的使用權,金錢競爭是目前最容易被測量且能夠減少社會資源浪費的方式。知道了以上兩個命題後,就可以回頭來看一下口罩在台灣發生什麼狀況:

1. #口罩發送不到正確的人手上

我們說到資源價值的耗散問題,也就是說在這個疫情嚴重的情況下,口罩的實際價值是遠高於他的銷售金額,但因為市場無法反映出他的實際資源價值,以至於他只能產生出10元或6元的價值,很多實際上不需要使用大量口罩的人也瘋狂搶購,造成不理性缺貨。

站在經濟學的角度,如果資源無法以現有價值在市場上銷售,必然產生額外成本,只是那個成本我們無法看見,也許是時間,也許是錯誤的分配。

2. #利潤無法最大化擠壓工廠資源

原本工廠可以用更高價格銷售到其他地方或將原物料進行更高價值的產出,因為限制價格,工廠必須投入更長時間生產,將原本可以用於生產高附加價值的不織布全部投入到口罩生產上。

口罩工廠員工必須日夜加班應付大量需求,而這些需求不見得能夠滿足真正有需求的人群,反而可能因為恐慌與價格管制下分配到不適當的地方,社會資源被大量浪費。

3. #消費者付出更多額外成本

當口罩進行限量限價發行後,金錢已經不能正確反應物資價值造成口罩短缺,消費者必須透過金錢以外的競爭手段去獲得口罩。競爭手段很多種,在過去暴力、智力、種族、戶籍、勞動、時間、社會地位、關係、甚至是運氣都有人使用過。

在口罩這案例上,這些成本就反映在消費者排隊時間或靠關係上。能夠有更多時間排隊的人可以優先獲得口罩,有關係的人可以透過與醫院或某些團體獲得她想要的口罩供應,傷害到的卻是願意付出金錢,但沒有時間排隊或沒有人脈的一般消費者。

政府又浪費了什麼

原本透過市場機制可以調節口罩供應,但因為政府站在民意的角度,進行了數量與價格管控,於是他們投入了大量的人力與時間成本在調節這些事情上。

因為限量,大量人希望透過關係從內線獲得口罩購買權,於是政府必須應付這些人情關說,這又是另外付出的成本。為了補貼工廠的損失,政府必須從其他地方回饋給工廠,不論是人情還是稅收,這都是政府必須支出的東西。

為什麼經濟學家建議還是用市場機制進行物資分配,因為當我們使用其他競爭條件時,社會地位高的會優先獲得,有更多閒暇時間的會優先獲得,反而是有真正需求的人無法反映他們的需求。

看到這邊你一定想開罵了

如果按照市場機制,你一定會想罵我說這是排擠窮人,他們的命難道不值錢嗎?但我想說的是,我們規定什麼競爭條件,就會產生什麼社會規則。用金錢作為資源分配法則對窮人不公平,難道用排隊時間跟關係戶競爭就對其他人公平嗎?

沒有一個規則可以做到完全公平,但從社會資源利用上來說,金錢可以完整反映出資源利用的價值所在,而且能將社會資源耗損降到最低,這才是這篇的真正意義所在。

當然這個價格管控只是暫時性的,更多是出於政治目的,我相信疫情穩定後一定會解除,但希望大家還是能從中學習到一點經濟學理論,而不是人云亦云,管制就是德政。

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Twitter 大中華區董事總經理分享會後心得

Twitter 大中華區董事總經理分享會後心得

這次非常榮幸可以搶到CMX舉辦的『Twitter 大中華區董事總經理分享會』入場票,這場活動一公開後幾乎是呈現秒殺的狀況,畢竟可以聽到海外社群平台董事總經理的分享心得,而且費用才500元簡直是超值。

Twitter是新聞平台

Twitter在台灣並不是主要的社群營運平台,而Twitter其實也是定位自己為新聞平台而非社群平台,主要體現在他的即時性上,海外的使用者也是大多數使用Twitter追蹤名人與即時新聞,而非與朋友交流。

Twitter 最自豪的地方在於沒有演算法,所以你的 Timeline 一定是最新消息,也因此 Twitter 很常成為即時訊息發布的平台。

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也因為Twitter不像FB這樣有特別去調整動態牆顯示的演算法,一切都是依照時間或熱門排列,在上面的發文頻率就會變成越多越好,而且都是一些非常短的句子以及動態更新。在日本地震期間Twitter更是擔任了消息發布的重要渠道,很多人會在上面更新即時訊息,讓家人知道一切平安以及目前需要的救助資源,這點就跟台灣的BBS非常相像。

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Twitter日本市場數據

Alan針對日本市場有提供了非常多當地的研究數據,依照我自己公司的操作經驗,要在日本操作社群媒體最好是請當地的公關公司或Freelancer協助經營(若有預算考量),在日本FB真的使用率非常的低,而且跟通路商互相Tag也是非常重要的行銷方式。

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案例分享

在日本的搜索行為也跟台灣不同,他們很多時候會先上Twitter搜索相關訊息再進行購物。Alan也針對台灣科技業提供了案例分享,包括ACER, MSI, HTC都有利用Twitter在上面進行活動。

此外台灣在進軍海外時也會利用Hashtag做很多活動

個人心得

其實分享會還有非常多很有趣的內容,但因為其他夥伴的筆記已經做得非常詳細,再寫一次也沒什麼意義,就先略過我認為比較細節的部分,只談感觸最深的地方。其中之一就在於Twitter的自然觸及部分,與Facebook我們經常要挑戰他們演算法不同,Twitter的自然觸及與互動其實都比FB還要容易達成,而且Twitter非常重視你的回復數量,每一次的互動其實大家都會看在眼中。

印象最深刻的是有一陣子我非常認真的回覆底下的每一個留言後,有Follower真的就回應說這是他看過唯一一個科技Twitter帳號會每一則留言都回覆,也帶動了後面更多人參與互動機制。在Twitter還有個很有趣的現象在於他們很多人是反FB的,特別是在美國。曾經辦過一場Giveaway因為要進行FB分享,他們就抗議為什麼一定要用FB帳號,這樣一個不注重隱私權的公司早就該刪掉他的帳號了。

此外發文的時間與頻率也比FB高出很多,我已經是一個比較泡在社群上的人了,但跟日本及UK的同事比起來,我發文數量也是遠遠不及他們,都是每月好幾百則起跳,當然這也是沒辦法的,集團重心目前還是在FB與IG上,畢竟使用者人數差距很大,要投入這麼多資源報酬率有限。另外一個是Twitter投放廣告其實也不方便,跟FB及Google針對EC用戶的轉換率設計相差很大,後台的分析報告雖然不少參考數字,但在拉歷史報表看的時候還是要藉助第三方軟體才比較容易分析,順帶一提Twitter的API是相對好串接的,不像其他平台一堆限制。

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最後是Alan給大家的職涯建議,最重要的就是訂出高目標且積極尋找機會,以及隨時都要有Data Driven的思維模式,才能在外商這麼競爭的環境下脫穎而出。

國際觀, 讀書心得

你的組織能容忍犯錯與失敗嗎?

「失敗」的圖片搜尋結果

我們常常聽到很多老闆喜歡說自己能夠容忍下屬犯錯,彷彿度量很大可以接受失敗,但實際上他說這種話的時候下面的人都在忍笑,最常見的狀況莫過於一個團隊做了一個失敗的項目後就自動解散,老闆還在台上說不用擔心失敗是正常的。

很少有組織會去認真看待失敗的意義是什麼,大部分人只會用這種表面上很漂亮的『我們可以容忍失敗』來去包裝對於自己寬恕失敗的優越感,卻沒有人去認真思考如果真的『容忍失敗』那為什麼那個團隊會自己離開或解散。這就是因為整個組織沒有建立起面對失敗應有的思考框架與態度。

我們先回來看看創新這件事情有多難

一個要執行創新的團隊,首先必須要找齊這方面的研究人才,此外還要有充沛的基金,在研發過程中還可能遇到無法克服的技術難題,也有可能會遇到市場變化,假設每個條件達成機率都是1/2,請問一下這麼多條件要同時達成的機率有多大?可能連千分之一都沒有。如果組織沒辦法正視這個問題,把失敗視為理所當然,成功才是運氣好,那麼一旦任何一個項目失敗主導團隊都會面臨整個組織對他們看法的壓力,最後導致整個團隊瓦解,這才是面對失敗時組織應該有的態度建設。

每一個失敗都應該視為組織最重要的資產

若我們把失敗定義成『未達成目標即為失敗』,那麼失敗是再理所當然不過的事情,組織應該把每一次沒有達成目標都視為一次學習機會,重新檢視當初目標設定是否過於理想,或是組織內部是否有任何沒有考慮周全的因子,重新學習並成為下次成長的基石,雖然這麼說非常攏統,但我們可以從『當有人沒有達成目標時周圍人用什麼方式應對』這件事情去清楚理解包容失敗文化在企業中如何推行。如果一旦失敗大家都是用大事化小小事化無的方式應對,那麼即便領導人再怎麼強調自己包容失敗,都只是他的一廂情願,事實就是整個組織害怕面對失敗,寧可掩蓋也不願檢討;真正包容失敗的組織會把失敗視為理所當然,透明誠實的面對這次事件並充分討論,這件事情在橋水基金就是非常好的典範。

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從星球工房看品牌改造的困難點|從零元到億元的品牌淬鍊之路讀書心得

「星球工坊」的圖片搜尋結果

在『從零元到億元的品牌淬鍊之路』一書中提到了星球工房在2016年的品牌改造之路,其實這讓行銷從業人員大有感觸。就像我在粉絲團中說的:「台灣大多數品牌只是公司有賺錢,剛好又有一個LOGO罷了」,放在改造前星球工房上再適合不過。

台灣所謂的「打品牌」就是改設計

老闆認知的品牌改造,大多數心力都會放在設計變更、網站改版、包裝改版、翻修CI等,當這些都完成之後我們就覺得:因為大家都看到我們設計不一樣了,代表我品牌有變化。真的是這樣嗎?『那次的品牌重塑就像是你穿了一件很帥氣的西裝,但是你還是只有小學畢業,小孩穿很好看的衣服,但他沒有走過青春期,也沒有長高長壯。也就是說,我們以前很注重商品,即使換了一個很漂亮的外衣,在跟消費者溝通的過程中,我們還是用商品溝通。』這就是大多數台灣企業在所謂的『打品牌』中常做的事情。

這也不意外,企業最重視的就是業績,當我們連求溫飽都沒辦法的時候哪還管得了品牌,對業務而言能賣最重要,跟PM要價格最重要,只要價格對了能賣出去,誰管它品牌定位是什麼東西。對這些公司而言,品牌溢價只是口號,是為了讓公司能賺更多錢的口號,能夠給什麼價值他們不會認真思考,只會叫行銷團隊去多做一點宣傳好讓產品能賣更好。於是,大多數的品牌改造就是一群請了設計團隊製作精美的包裝與LOGO一再改版,期待消費者因為這些設計而產生「品牌溢價」買更多的企業,又或者會在辦公室生氣為什麼我產品明明比對手好,消費者卻不買單,卻不曾反思為什麼消費者就一定要購買你的產品。

品牌重塑的迷思

「品牌打造」的圖片搜尋結果

在品牌重塑的過程中,我們常常會問企業的核心是什麼,大多數得到的答案都差不多,用google搜索幾乎都看得到類似的說法:品質、誠信、創新、正直等等,請問當所有企業都用同樣的說法的時候,你跟對方差異在哪?我產品比對方好?你怎麼證明?

所以真正的問題其實是:在賣產品的過程中你到底要傳達什麼給消費者?

我們過去因為文化關係,都習慣腳踏實地的「製造」產品,然後成本加上一點價格就賣出去,從理性分析上而言這沒有錯,但品牌是理性與感性的結合,你若要消費者在購買決策時想到你,就不得不從感性面下手,植入他對於這品牌或產品的印象。

品牌核心價值的三重奏: 
理性價值(品牌利益)
感性價值(品牌關係)
象徵性價值(品牌個性)

老闆永遠不願面對的難題

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做品牌還有一個很重要的課題,如果你今天要做的是長期投資的品牌,那就會有很多投出去的錢沒辦法算轉換率,這是老闆的終極兩難問題:你願意開放多少空間給團隊創造品牌價值

品牌在打造的過程中不免會有很多挫折與走彎路,但若想要成就偉大的企業就不得不面對這些現實,必須不段的拷問自己對於企業經營的思考模式,你的品牌承諾是什麼,品牌CI與五感六意是哪些,帶給消費者的利益與感性面,你的品牌個性,如何烙印在消費者印象中等等。能夠賺錢的企業不少,但能夠一直賺錢的企業非常少,當然我也明白做包裝改版與品牌承諾更改非常簡單,而且立竿見影馬上看到,但這真的是做品牌最重要的事情嗎?We will see.

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【一分鐘經理人】一分鐘管理 – 如何用最短時間激發團隊績效

“The New One Minute Manager”

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如果你是某公司的經理,給你一分鐘,你會做什麼?

在《一分鐘經理人》這個故事中,描述一位積極進取的年輕人,努力尋找有成效的經理。幾次尋訪,所獲總是空洞失望。

有天,他打聽到一位號稱「一分鐘經理」的管理人,他滿懷疑惑拜訪這位「一分鐘經理」,終於徹悟了管理的真諦。

一分鐘經理的管理哲學只有三招,:溝通要求 (目標)、不嗇讚賞、責事不責人

一分鐘經理人(The one minute manager)

讀書心得

芝加哥day

day2 HI-> Shedd Aquarium -> Adler Planetarium -> sear tower
day3 HI->Field Museum -> Chinatown
day4 HI->Museum of Science and Industry -> Navy Pier(river tour)
day5 IHSP-> Navy Pier -> Chinatown

讀書心得

芝加哥day 1(上)

從sandusky出發,搭乘AMTRAK到達芝加哥,下了火車之後就開始瘋狂的尋路之旅…….

芝加哥火車站真的跟迷宮有點像(對我而言),為了尋找CTA到達HI,我在火車站繞了半個小時都沒找到入口

用google map又精準度差的讓人吐血,所以我就只好坐下好好地查清楚地址

後來才發現從車站到最近的metra還有好一段路要走= =

到了後發現捷運是在上面不是下面,我只好拖著超重的行李一步步地走上台階,

是的,沒有電扶梯也沒電梯!!!真的是運動量十足啊….

HI check in 時間是下午三點以後,所以此時我就坐在HI裡面好好上網,順便利用時間把今天行程查清楚

再把行程查得差不多後,把行李寄放在櫃台就趕緊出發到公園去好好逛逛

在開始之前當然要先到文化中心去拿點資料,再來好好的參祥一下

跟文化中心的櫃台聊了一下下後,對於原本計畫並不需要做太大改變

就出發到千喜公園去好好看看~

千喜公園最有名的當然就是像橡皮擦一樣的鏡狀物

不過時間已經接近一點,還是先在附近找了家墨西哥餐廳

點菜的時候菜單根本看不懂,就隨便亂點一通…..花了將近十塊錢吃了一頓很詭異的飯跟湯

 不過口味還不錯~

千喜公園旁邊就是藝術博物館

本來這並不在我的行程範圍內,不過想想既然都來到了這

下午也沒事做就在博物館晃晃吧~